每家花店在发展过程中，都会遇到各种各样的瓶颈，花店成长的过程，其实就是突破一个个瓶颈的过程。您的花店现在处于哪个发展阶段？面临的瓶颈是什么？看看业界这些一流花店的经历，以及他们突破瓶颈的方法，希望会对您有所启发。

　　初期：技术瓶颈

　　“我们这里市场太乱，大家都打价格战，鲜花当做小菜卖。”在采访中，很多花店跟记者这样抱怨。显而易见，这是全国大多数花店都面临的问题。

　　福州阳光花艺总经理万力对此深有感触，他告诉记者，阳光花艺在1991年成立之初，行业的发展水平非常低，当地的花店基本都没有花艺成分，水平相当，价格高低往往是顾客是否走进花店的决定性因素。这种情况一直持续了好几年。

　　“突破这个瓶颈，要从产品入手。”意识到问题所在，万力随即开始了花艺学习，曾经有一年花店花在花艺学习上的费用达6万元。除此之外，万力也组织员工参加国内各项花艺大赛和花艺交流活动。持续三年的学习，让阳光花艺的产品与当地同行拉开了很大的距离，营业额直线上升，并形成了产品创新团队，定期推出新的花礼样式，品牌形象逐渐形成。

　　杭州良友花店也有类似经历，总经理沈国强介绍，面对同行的价格竞争，他们着力提高花艺水平，并对花店重新定位，重点面向中高端消费者。为此，良友舍弃了以前的开业花篮、婚车等低端花艺业务，虽然损失了一部分顾客，但是经过短暂的阵痛，无论是产品，还是品牌形象、利润，花店都上了一个大台阶。

　　中期：管理瓶颈

　　“袭人在这么多年的发展过程中，遇到过什么最大的瓶颈，如何突破的？”“管理啊！”面对记者的提问，安徽袭人花店总经理夏传荣不假思索地说。“都市花乡成长的历程，就是管理和品牌不断升级的过程。”长沙都市花乡花艺连锁机构副总经理张文说。

　　先将老板解放出来

　　“既是老板，也是员工”，这是国内绝大多数花店在成立之初的普遍状态，老板是花艺师、配送员、收银员、销售员……而收银员是老板最不愿意放弃的身份，他们舍不得离开钱柜，很少有精力考虑长远发展。

　　都市花乡、阳光花艺也无一例外经历过这样的阶段。万力将完善管理制度称为花店继花艺学习后的第二个转折，他经常参加管理方面的培训，制定了详细的管理制度，包括财务、销售、客服、员工管理等，形成了规范的管理系统，新员工进店首先领到的是60多页的员工手册。花店设有花艺、营销等相应的管理部门，员工分工清晰。

　　张文介绍，将自己从员工身份解脱出来，老板首先要在观念上突破自己。比如财务管理，在硬件上他们引进了相关的财务管理软件，学习其他零售业连锁店的管理经验，制定了适宜的财务管理系统，这样老板实现“从管事到管人”的改变。

　　制定标准化流程

　　当一家店发展比较成熟时，复制开分店是企业扩张的普遍途径。都市花乡和袭人花店是这种模式的典型代表。都市花乡现在的直营店达到18家，员工发展到140多人；袭人花店的省内加盟店达到36家。

　　夏传荣说，管理瓶颈主要体现在人员管理上，科学管理是留人重要因素，以前强调人性化管理，但真正好的管理就是人性化的最基本体现。“一边让员工累死累活，一边用请员工吃饭、旅游的方式来关心员工，这是人性吗？有很多员工流失，其实很多是累跑的。”夏传荣感慨地说。三年前，袭人通过岗位职责的细化、流程的管理、标准化产品的建立等一系列措施，现在人员数量在减少，成本在降低，但员工却轻松了很多。“以前要求每人都全能，现在只要专攻一两项就可以了，工资要求相对也低多了。”夏传荣说。

　　“开一两家直营店的时候我们并没有遇到太多的困难，单店管理的经验可以应付，当开到第7家分店时，我发现之前的管理模式已经完全不适用于扩张后的运营。比如，最初我们的管理是以松散的人性化为主，制度化为辅，但当员工人数从10来人发展到30至40人，挑战人性化管理的人随之增多。”张文介绍。

　　为此，都市花乡请来了麦当劳和家乐福的高管驻店，他们为都市花乡带来了全新的管理概念。比如培养员工的职业化素养，包括时间观念、职业意识、职业责任等；帮助公司建立标准化系统，包括完善新员工培训系统、成本利益控制系统、花卉养护系统、绩效工资制度、财务制度等，比如花卉养护系统，细化到什么样的花浇多少毫升的水；带给公司新的行销策略，包括新品营销、节假日营销等；提炼企业原有的文化，形成独特的企业文化……这样的管理方法一直延续到现在，都市花乡的连锁店也发展到了18家。

　　完善标准化流程

　　“根据我们的分析，当直营店扩展到25至30家时，现有的扩张模式又将遇到瓶颈，要想继续扩张，必须寻找新的商业模式，比如加盟模式。这个模式要求有更标准化的管控系统，更加完善的培训机构和流畅的物流系统。”张文为下一步的扩张开始新探索。

　　现在，都市花乡聘请了一位总经理，他曾担任过肯德基在中国一个区域的总经理，带领过2000多人的团队。都市花乡尝试通过肯德基的扩张经验寻找发展路径。

　　“我认为，不管是哪个行业，企业管理模式有八成是相通的，剩下的两成可以通过行业的专业技术人员来解决，因此成功的零售连锁企业，比如肯德基、麦当劳以及家乐福等等，他们的经验非常值得我们借鉴。”张文在摸索实践中总结出自己的经验。

　　记者感言

　　找准最短的那块木板

　　“木桶原理”又称短板理论，即一只由长短不一的木板箍成的木桶，盛水的多少并不取决于桶壁上最长的那块木块，而恰恰取决于最短的那块。木桶的最短板，也就是花店发展中的瓶颈，花店的成长过程，就是一次次加长、修补那块最短木板的过程。

　　遗憾的是，现在很多花店找不准那块决定盛水多少的短木板。一家花店在发展过程中面临的问题是多方面的，而一个问题的背后又隐藏着多种原因。比如销售额上不去，原因可能是产品没有特色，亦可能是服务不周到，还可能是定位不准确……究竟哪个原因是那块最短的木板，需要管理者具备一双慧眼。

　　从采访中看出，不同的发展阶段，花店遇到的瓶颈各不相同。绝大多数花店在发展初期的瓶颈是技术。花艺是纯手工活，与其他行业相比，技术更是花店在发展初期确立特色经营和核心竞争力的关键。长沙都市花乡花艺连锁机构、安徽袭人花店、福州阳光花艺以及成都春天花坊等知名花店企业，精致、特色的花礼产品无不是他们建立品牌、形成核心竞争力的武器。

　　当花店走上扩张之路，管理则成为成功与否的决定性因素。花店业从上世纪80年代初起步，经历20多年的发展，已经涌现出一批知名花店，也摸索出较为成熟的管理模式，其中许多已经迈出了直营、加盟等扩张的脚步，花店业面临新的发展转折期，缺乏可复制的经营管理模式既是这些领头花店的最短板，同时也是整个行业的最短板。谁率先寻找到能够复制的成熟经营管理模式，谁将第一个成为花店业的肯德基和麦当劳。

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